Archive for the ‘ABC-Thematik’ Category
Es war ein trauriger Abschied vor dem Rennstall in Köln, als die 5-jährige Stute Danedream auf den Weg nach Japan gebracht wurde. So endete die Karriere des erfolgreichsten deutschen Rennpferds aller Zeiten. Im Herbst 2011 hatte das Pferd den französischen „Prix de l’Arc de Triomphe“ gewonnen. Im Sommer darauf siegte die Stute in Ascot bei den „King George VI & Queen Elizabeth Stakes“. Damit ist Danedream die erste Stute, die beide prestigeträchtigen Wettbewerbe gewinnen konnte. Bei der Wahl zum „Galopper des Jahres“ erhielt Danedream 2011 rund 90 Prozent der abgegebenen Stimmen und somit die meisten seit Einführung der Abstimmung im Jahr 1957. Insgesamt holte die Stute in drei Jahren mehr als 3,7 Millionen Euro an Preisgeldern. 16 Starts, 7 Siege. Mindestens so interessant wie das Ende ist der Beginn ihrer Karriere: Danedreams Besitzer, ein Möbelhändler, ersteigerte die Stute 2010 für nur 9.000 Euro bei einer Auktion. Der Züchter hatte nicht erkannt, welchen Schatz er hatte, und wollte diese Stute und auch ihre Mutter unbedingt loswerden. Wie das Pferd, so der Mensch: Selbst Top-Headhunter tun sich oft außerordentlich schwer, eine A-Führungskraft oder einen sogenannten High Potential zu erkennen.
Woran liegt das? Was meinen Sie?
Susanne Ottmar, selbstständige Personalberaterin im Bereich Executive Search und begeisterte Blogleserin, kommentiert hin und wieder mit interessanten Ansätzen, und ich bin immer so beeindruckt von ihren Einträgen, weil sie die Gabe hat, Dinge auf den Punkt zu bringen. Vor ein paar Wochen schrieb sie mir Folgendes:
Bei meiner Arbeit höre ich oft den Satz: „Der Kandidat ist perfekt, aber zu teuer.” Das hat mich zum Nachdenken angeregt. Ich vermute, dass die meisten Firmen ihr Gehaltskonzept auf der Gegenleistung eines „B” festlegen. Man hat ein Gehalt und bekommt dafür eine vertraglich festgelegte Mindest-Gegenleistung – wenn man so will „Dienst nach Vorschrift” – etwas, das man standardmäßig erwarten kann. Man will aber einen „A”-Kandidaten haben, den es für ein „B”-Gehalt nicht gibt.
Interessanterweise sind viele Firmen bereit, einem „C” eher zuviel zu bezahlen bzw. würden ihm nicht das Gehalt kürzen, auch wenn er nicht die volle Leistung abliefert. Auf der anderen Seite sind viele Firmen nicht bereit, einem „A” auch ein „A”-Gehalt zu bezahlen. Ein „A” fängt also einkommenstechnisch als ein „B” an.
Er erbringt überdurchschnittlich gute Leistungen für ein „B”-Gehalt. Viele Firmen fangen spätestens hier an Fehler zu machen. Der „A” muss jetzt kämpfen, weil er – nachdem er erst einmal in Vorleistung gegangen ist, indem er eine ganze Zeit für ein „B”-Gehalt gearbeitet hat. Er bekommt eine Gehaltserhöhung nicht freiwillig. Das Unternehmen hatte ja bisher auch eine „A”-Leistung für ein „B”-Gehalt und das soll so bleiben.
Sehr oft höre ich dann den Satz, wenn es um die Kandidaten geht. „Wir können uns nicht durch einen Einzelnen die Gehaltsstrukturen im Unternehmen verderben lassen.” Warum nicht? Einen „A” zu finden und zu haben ist etwas Besonderes, was sich nicht mit den anderen Mitarbeitern vergleichen lässt. Der “A” wird sauer und geht, ein neuer „A” muss her. Doch spätestens jetzt muss das Unternehmen mehr Geld ausgeben, denn warum sollte ein anderer „A” wechseln wollen? Warum nicht das Gehalt der „C” nehmen und auf die „A” verteilen? Eine Investition in die Zukunft.
Was denken Sie? Wie viel ist Ihnen ein A-Mitarbeiter wert?
Hans Merkle ist hier bei uns im Südwesten eine Legende. Von 1963 bis 1984 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH und wechselte anschließend als Vorsitzender in den Aufsichtsrat. Der öffentlichkeitsscheue Merkle war einer der mächtigsten deutschen Manager und gleichzeitig ein Meister des Understatement. Seine Rolle im Unternehmen pflegte er als „Diener des Hauses Bosch“ zu bezeichnen.
Dieser Hans Merkle hat einmal folgenden Satz gesagt: „Ich habe mein Geld nicht mit vielen Mitarbeitern verdient, denen ich wenig bezahlt habe, sondern mit wenigen, denen ich viel bezahlt habe.“ Was er damit sagen wollte: Ich habe nach A-Leuten Ausschau gehalten, und es war mir egal, welche Forderungen die hatten. Ich wollte sie, habe ihre Forderungen erfüllt und sie gewonnen.
Denken Sie das ist zu radikal gedacht?
Dieser Tage entdeckte ich im Forbes-Magazin die Liste der zehn besten Business Leader der Welt:
Platz 10: Rupert Murdoch, News Corporation – „Ein Selfmade-Man, der in einem Alter (81) noch unglaublich hart arbeitet, in dem die meisten längst in Rente gegangen sind. Seine Arbeitsethik ist beispielhaft für alle.“
Platz 9: Richard Branson, Virgin Group – „Wer 400 Firmen besitzt und Milliarden verdient, muss einiges richtig machen. Ich bewundere Bransons Hartnäckigkeit und die Art, wie er sich selbst zur Marke gemacht hat.“
Platz 8: Warren Buffett, Berkshire Hathaway – „Er ist ein extrem vorsichtiger Investor in Zeiten, in denen viele von einem Extrem ins andere verfallen. Als bestes Beispiel für Geduld zeigt er, dass im Business am Ende die Hartnäckigen das Rennen machen.“
Platz 7: Indra Nooyi, Pepsi – „Eine Powerfrau, die nicht nur Rekordgewinne einfährt, sondern Pepsi auch gesünder macht und mutig alte Bastionen des Fast Food schleift.“
Platz 6: Tim Cook, Apple – „Steve Jobs nachzufolgen ist eine harte Nummer, aber bisher macht Tim Cook einen großartigen Job. Er setzt nicht allein auf Innovationen für die Konsumenten, sondern auch auf Managementinnovationen.“
Platz 5: Larry Page, Google – „Larry Page ist das Beispiel eines Businessmanns, der jede Herausforderung annimmt. Google wird ebenso oft kritisiert wie gelobt. Page interessiert beides nicht. Er tut, was für die Firma das Beste ist.“
Platz 4: Howard Schultz, Starbucks – „Er stammt aus einer sehr armen Familie und ist das beste Beispiel für Mut und harte Arbeit. Trotz des eigenen Erfolgs investiert er auch viel Geld in den Erfolg anderer Firmen.“
Platz 3: Brad Smith, Inuit – „Er sorgt dafür, dass sein Software-Unternehmen trotz Milliardenumsatz so funktioniert wie ein Zusammenschluss von Start-ups. Seine fast 8000 Mitarbeiter dürfen hohe Risiken eingehen und aus Fehlern lernen.“
Platz 2: Anne Mulcahy, Xerox – „Sie schaffte die Wende in der finanziellen Krise. Anne wollte nie CEO werden, nahm die Herausforderung aber an, als sie gewählt wurde. Aus dem gesamten Desktop-Geschäft stieg sie aus.“
Platz 1: Jeff Bezos, Amazon – „Er ist ein Pionier des E-Commerce. Sein Konzept der automatischen Produktempfehlungen auf der Basis von Analysen des Such- und Kaufverhaltens hat das Online-Shopping für Kunden in aller Welt verbessert und elektronischen Handel profitabler gemacht.“
Wer ist Ihre Nummer 1? Wer ist der AAA-Chef (Triple A) von dem Sie sich inspirieren lassen wollen?
Immer mehr Unternehmen verstehen, wie wichtig eine Arbeitgeber-Attraktivität ist, um die besten Mitarbeiter anzuziehen und vor allem auch zu halten. Wir von tempus haben dafür das Programm „Die 33 Rosen“ entwickelt, welches bereits viele Unternehmen adaptiert haben. Ich erkläre Ihnen die 33 Rosen innerhalb 4 Minuten – klicken Sie hier.
Bei N-TV haben wir nun einen Bericht über das Internet-Unternehmen jimdo gefunden. Dieses beschäftigt eine sogenannte „Feel-Good-Managerin“. Wie der Name schon sagt, geht es um das Wohlfühlen und die gute Laune der Mitarbeiter. Sie kümmert sich auch darum, dass sich neue Mitarbeiter gut aufgehoben fühlen und die Zusammenarbeit gestärkt wird. Auch Sportangebote und Ausflüge gehören zu ihrem Bereich. Und wenn es interne Schwierigkeiten gibt ist sie eine neutrale Ansprechpartnerin.
Hier erhalten Sie einen kurzen Einblick in die Arbeit einer „Feel-Good-Managerin“ (Video: 1:30 Min.)
jimdo bündelt die Herausforderung, die besten Mitarbeiter zu halten in einer Stelle und gibt dieser einen Namen. Bei einer Größe von 140 Mitarbeitern eine gute Sache.
Was halten Sie von einer „Feel-Good-Managerin“?
Was tun Sie, um Ihre Mitarbeiter im Unternehmen zu halten?
Gerade schreibe ich an meinem neuen Buch „Die Chef-Falle“. Heute bin ich bei Kapitel 7: „It’s okay to manage your boss“.
Wer sich erinnert: Vor 3 Jahren habe ich „Die Personalfalle“ geschrieben. Da ging es um A-, B- und C-Mitarbeiter und warum ein C-Mitarbeiter immer überbezahlt ist, selbst wenn er umsonst arbeiten würde.
Hunderte haben protestiert und schrieben mir immer wieder sinngemäß: „Knoblauch, Du hast die falschen auf die Anklagebank gesetzt. C-Mitarbeiter fallen ja nicht vom Himmel. Es sind unsere Chefs, die uns zu dem gemacht haben, was wir sind.“ Ich bin davon überzeugt, dass ein Unternehmen nur mit A-Führungskräften Spitzenleistungen erreichen kann. Bei tempus arbeiten wir schon seit Jahren mit Bewertungen der Führungskräfte durch die Mitarbeiter, eine Bewertung von unten nach oben.
Die Erkenntnis: Es gibt nicht nur A-, B- und C-Mitarbeiter, es gibt auch A-, B- und C-Chefs!
- A-Chefs zeigen ein außergewöhnliches Maß an visionärer Kraft, Engagement und Erfolg. Sie denken stets voraus, handeln initiativ und motivieren auch andere zu Spitzenleistungen. Diese Führungskräfte haben nicht nur ausgezeichnete Ideen, sondern bilden sich auch ständig weiter. Ihren Mitarbeitern geben sie sämtliche Ressourcen und Werkzeuge in die Hand, die diese brauchen, um ebenso erfolgreich zu sein wie ihr Chef.
- B-Chefs sind meistens erfolgreich und erfüllen in der Regel die Erwartungen von Mitarbeitern, Kunden oder Investoren. Manchmal erzielen sie ausgezeichnete Ergebnisse, die von denen eines A-Chefs nicht zu unterscheiden sind. Manchmal machen Sie es jedoch auch unnötig kompliziert und halten ihre Mitarbeiter von der Arbeit ab. Sie bilden sich kaum weiter und meinen, sich um alles kümmern zu müssen. Eben typisches Mikromanagement.
- C-Chefs haben ausschließlich ihre persönlichen Interessen im Blick und handeln häufig auf Kosten des Unternehmens. Sie wissen nicht, wo sie hin wollen und sperren sich gegen jede Veränderung. Gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten sie sich typischerweise autoritär und misstrauisch. Sie neigen dazu, Mitarbeiter zu überwachen und zu kontrollieren – bis hin zur Videoüberwachung. Im Ernstfall lässt diese Führungskraft den Mitarbeiter auch schon mal im Regen stehen.
Was wir jetzt klären müssen ist: Warum Chefs nachsitzen müssen, bzw. wie man das Schiff dreht? Was denken Sie?
Jeder von Ihnen kennt die Kassiererin Emmely. Eine Kassiererin, die vorher allenfalls bei ihren Kunden bekannt war und jetzt unzählige Autogramme schreibt.
Die schöne Story finden Sie bei Spiegel Online: „Es ging um Pfandbons für 1,30 Euro. Kassiererin ‚Emmely’ wurde fristlos gefeuert und kämpfte über zwei Jahre lang gegen ihren Arbeitgeber, mit Erfolg. Jetzt hat Barbara Emme, wie sie richtig heißt, ein Buch veröffentlicht, sitzt wieder an der Supermarktkasse – und muss manchen Kunden Autogramme geben.“ Hier geht’s weiter.
Worauf wir lange gewartet haben. Jetzt ist es passiert. Unilever, der weltweite Lebensmittelkonzern (Knorr, Langnese usw.), beurteilt nach ABC. Und zwar von der Spitze bis ganz runter. Allerdings: Statt ABC gibt es dort eine Farbampel. Unilever testet das System im Management schon seit Jahren und führt das Talentmanagementprogramm nun für die Tarifbeschäftigten ein.
A-Mitarbeiter werden „High Potentials“ genannt und haben die Farbe grün. Diese Mitarbeiter empfehlen sich automatisch für höhere Aufgaben. C-Mitarbeiter sind bei Unilever „Low Performer“ und haben die Farbe rot. Die so genannten „Low Performer“ bekommen ein Angebot für Mentoringgespräche und Weiterbildung. B-Mitarbeiter bleiben farblos (weiß), es sei denn, sie laufen Gefahr zu „Low Performern“ zu werden. Für diese Zwischenstufe gibt es die Farbe gelb. Auch der Betriebsrat sieht die positiven Seiten des Systems: Die „High Potentials“ hätten bessere Chancen auf Beförderung in die Management-Ebene, die „gläserne Decke werde durchlässiger“. Der Betriebsrat kann frühzeitig „Low Performer“ erkennen und wird bei eventuellen Kündigungen nicht vor vollendete Tatsachen gestellt.
Unilever ist im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen top geführt. Seit Jahren gibt es dort sogenannte We-care-Workshops. In diesen Workshops lernen die 600 Führungskräfte im deutschsprachigen Raum, was einen guten Chef auszeichnet. Auch das Thema Work-Life-Balance ist dort kein Modethema. Eine Firma, die so viel für ihre Mitarbeiter tut, darf auch Fragen stellen – wie zum Beispiel die Frage nach der Leistung von Mitarbeitern. Wenn allerdings ein mittelmäßig oder schlecht geführtes Unternehmen ein solches Beurteilungssystem einführt, besteht die Gefahr, dass das ganze Unternehmen in Flammen aufgeht.
tempus hat es auf diese Weise geschafft, zu einem Hochleistungs-Team zu werden. Immer mehr mittelständische Unternehmen führen diese Methode mit großem Erfolg ein.
Die besten Unternehmen der Welt haben heute eine Verteilung von 80 % Grün (A-Mitarbeiter), 20 % Weiß (B-Mitarbeiter) und 0 % Rot (C-Mitarbeiter). Wir bei tempus sind glücklich, eine solche Personalstruktur in 10 Jahren intensiver Arbeit geschafft zu haben.
Wie kommentieren Sie diese Entwicklung?
Ist dies ein Schritt in die richtige Richtung?
Es ist Sonntag, und mein Lieblingsbäcker, der im Umkreis von 20 km die besten Brezeln backt, macht um 7:30 Uhr auf. Es ist jetzt 7:15 Uhr, also noch zu früh.
Hinfahren und im Auto warten? Immerhin: Er wird pünktlich auf die Minute öffnen.
Was sehe ich da? Ein anderer Bäcker, ein Filialist, nur 2 Häuserblocks von meinem Wohnhaus entfernt, hat bereits die Tür offen, ein wunderschönes Schild rausgestellt, und der Parkplatz ist leer.
Ich fahre hin, und in der Tat: Ich werde freundlich begrüßt und freundlich bedient. Ich sage ganz erstaunt: „Aber eigentlich machen Sie doch erst um 8:00 Uhr auf.“ Darauf meint die Verkäuferin: „Na ja, das hat sich so entwickelt. Die Leute sehen, dass wir da sind, und der Job macht uns Freude. Also, wenn jemand reinkommt, dann bedienen wir doch gerne. Ich wünsche Ihnen einen wunderschönen Sonntag.“
Die Moral: Mein Bäckermeister, der pünktlich öffnet und sich in der Region einen tollen Ruf erworben hat, ist sicher ein A. Aber: Service schlägt Produkt. Das hier ist ein triple-A (AAA).
Heute, vor einem Jahr verstarb der legendäre Apple-Gründer Steve Jobs. Apple-Produkte erfreuen sich einer so großen Beliebtheit, dass die Kunden bei Erscheinen eines neuen Produkts, vor den Apple-Stores campieren, um die ersten Käufer bei Ladenöffnung zu sein. Der Erfolg des Apple-Gründers Steve Jobs hat einen Namen: ABC-Mitarbeiter. Er stellte stets nur A-Mitarbeiter ein. Aus dem – noch zu Lebzeiten erschienen Buch „Steve Jobs – iLeadership: Mit Charisma und Coolness an die Spitze“ haben wir für Sie die besten Tipps seines Personalmanagements zusammengestellt:
10 Tipps um die besten Mitarbeiter zu finden (Recruiting)
1. „Eines der Kernprinzipien von Steve Jobs war stets, nur die besten einzustellen – die ‚A-Leute’, wie er sie nennt. Sein Motto war stets: „Sobald du jemanden aus der B-Kategorie einstellst, fängt der an, andere Bs und Cs ins Boot zu holen.“
2. Zur Kategorie A-Mitarbeiter konnte so ziemlich jeder gehören, so lange er nur genug Talent hat. Hierzu gehörten auch Studenten, die noch auf der Highschool waren.
3. Stellen Sie auch Menschen aus fremden Branchen ein, wenn diese Ihr Produkt/Ihr Team entscheidend weiterbringen können. Bei Apple stellte man nach Jahren das erste Mal jemand technologiefremden aus dem Bankwesen ein, weil diese Dame sich so hartnäckig bewarb, bis man ihr zuhörte. Sie erklärte dann, wie ein bestimmtes Apple-Produkt für jeden Banker interessant sein könnte und erschloss somit neue Zielgruppen.
4. Machen Sie als Chef herausragenden Talenten den Hof. Steve Jobs umwarb (als seine Firma noch unbekannt war) einige Talente mit einer dramatischen, spannenden Geschichte, was für eine Bedeutung sein Unternehmen in der Zukunft haben würde und welchen Anteil das Talent daran haben könnte.
5. Steve Jobs suchte Mitarbeiter, die den Mut hatten, anders und unkonventionell zu sein und Grenzen zu überschreiten.
6. Steve Jobs versuchte stets, die größten Talente für eine Sache ausfindig zu machen, um sie dann, wenn nur irgendwie möglich, anzuheuern.
7. Der Lebenslauf eines potenziellen Mitarbeiters hatte nur wenig Bedeutung. Viel wichtiger waren bisherige Arbeitsergebnisse, Empfehlungen anderer Mitarbeiter, Enthusiasmus für das Produkt und ein klares Statement, was der Bewerber zum Team beisteuern kann.
8. Stellen Sie sicher, dass Ihre Einstellungskriterien in der ganzen Organisation angewandt werden. Legen Sie gemeinsam die Werte Ihres Unternehmens fest. Nur Mitarbeiter, die zu diesen Werten stehen, werden eingestellt. Wenn externe Personalberater mitarbeiten, dann ist es deren oberste Pflicht, sich ebenfalls daran zu halten. Apple arbeitete lange und intensiv an einem Schriftstück zu den „Werten von Apple“.
9. Locken Sie Talente mit Ihren außergewöhnlichen Produkten, Ihrer außergewöhnlichen Unternehmenskultur etc.
10. Das Beste daran, gute Leute zu finden, ist, dass diese Mitarbeiter Ihre besten Personalvermittler werden. Sie sind die Mitarbeiter, bei denen es am wahrscheinlichsten ist, dass sie andere kennen, die dieselben Werte und denselben Stil haben, den auch Sie selbst haben. Dies kann auch durch ein finanzielles Anreiz-System zusätzlich gefördert werden.
10 Tipps, um die besten Mitarbeiter zu halten
1. Wenn Steve Jobs einmal gute Leute gefunden hat, dann tat er alles in seiner Macht stehende, um sie zu halten.
2. Schaffen Sie kleine, produktorientierte Teams. Steve Jobs ließ damals die „Mac-Gruppe“ nie größer als 100 Mitarbeiter werden. Sie war ein Start-Up -Unternehmen innerhalb des großen Apple-Konzerns. Zwei seiner Erklärungen hierzu: Es ist schwer, sich mehr als die Namen von 100 Mitarbeitern zu merken. Und: Eine kleine Organisation ist sehr viel schneller in der Kommunikation und im Fluss der Ideen.
3. Er gab den Mitarbeitern das Gefühl, eine Schlüsselrolle bei der Erschaffung von etwas wirklich Revolutionärem zu spielen (lange bevor dieses in der Realität sichtbar ist).
4. Ein Motto/eine Parole, die hilft, ein Team zu formen, das zusammenhält, ein Team aus Leuten, die eine Verbindung miteinander eingehen und sich aufeinander verlassen.
5. Betriebsausflüge (auch mehrtägig), die den Menschen das Gefühl geben, dazuzugehören und „in einem Boot zu sitzen“.
6. Hingabe zum Produkt und zum Team äußert sich auch in zeitlichem Engagement. Sechzehn Stunden pro Tag? Das ganze Wochenende? Wenn man wirklich daran glaubt, den Kurs einer Industrie und möglicherweise der Geschichte zu verändern, dann arbeitet man einfach unglaublich viel. Man gibt sein restliches Leben für die Dauer des Projekts auf und hält sich dabei für einen Auserwählten und Privilegierten.
Als Unternehmer ist das selbstverständlich. Das Geheimnis liegt darin, die eigenen Mitarbeiter hierbei mit einzubinden. Steve Jobs soll dazu gesagt haben: „Ich weiß, dass sie sich über mich beschweren, aber im Rückblick werden sie das als eine der besten Zeiten ihres Lebens sehen. Sie wissen es nur noch nicht. Dafür weiß ich es. Das ist einfach spitze.“
7. Steve Jobs war ein großer Befürworter der Entwicklung des Apple Sabbaticals. Wenn ein Mitarbeiter sein fünftes Jahr im Unternehmen hinter sich gebracht hatte, bekam er einen Monat frei – bei vollem Gehalt. Das Sabbatical war dazu gedacht, das eigene kreative Denken wiederzubeleben.
8. Feiern Sie das Erreichen auch von kleinen Meilensteinen im Team. Das Mac-Team hatte immer einen Vorrat an Champagnerflaschen gebunkert. Boni oder kleine finanzielle Anerkennungen verteilte Steve persönlich, auch später an Fabrikarbeiter in der Produktion. Oft war diese persönliche Anerkennung wichtiger für den Mitarbeiter als der finanzielle Wert.
9. Jeder Neuling im Team wird von einem erfahrenen Mitarbeiter „unter die Fittiche“ genommen, um schnell Teil des Teams zu werden.
10. Steve Jobs hatte eine große Wertschätzung für seine Mitarbeiter. Er ließ seine Leute wissen, dass all seine großen Taten nur durch sie zustande kommen. Er sagte einmal: „Künstler signieren ihre Arbeit.“ Auf die Innenseite der Gehäuse der ersten Macs (1982) kamen die Unterschriften der Mitglieder des Entwicklerteams. Die Käufer bekamen die Unterschriften nicht zu sehen. Doch die Entwickler wussten, dass ihre Namen dort standen und das bedeutete ihnen viel. Es gibt ihnen die Genugtuung, Anteil an der Schöpfung eines großartigen Produkts gehabt zu haben.
Quelle und Originalzitate aus dem Buch „Steve Jobs – iLeadership: Mit Charisma und Coolness an die Spitze“. Autoren: Jay Elliot, William L. Simon. Seiten 54-104
