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Die Erfahrung zeigt, nur 30 Prozent aller Einstellungen sind ein Volltreffer. Wie aber diese Zahl nach oben bringen? Ein tolles Firmenergebnis lässt sich schließlich nur mit möglichst vielen motivierten und engagierten Mitarbeitern (so genannten A-Mitarbeitern) erreichen. Der 9-stufige Einstellungsprozess hilft Ihnen, Ihren gewünschten A-Mitarbeiter zu identifizieren. Hier schon einmal der Prozess im Überblick:
1. Anforderungsprofil erstellen: Was muss der Bewerber können?
2. Netzwerk aktivieren: Die Stelle ausschreiben und die Talentsuche starten.
3. Den Bewerbern einen Personalfragebogen zuschicken.
4. Mit Telefoninterviews die Zahl der Bewerber reduzieren.
5. Präsenzinterview: Favoriten einladen und befragen.
6. Referenzen einholen: Die Wahrheit über das „Vorleben“ herausfinden.
7. Charakterinterview: Passen die Werte zu uns?
8. Bewerber „gewinnen“: Den Besten für uns begeistern.
9. Gemeinsam Meilensteine festlegen: Die Probezeit richtig nutzen.
Hier haben wir Ihnen die 9-stufige Einstellungspyramide kostenlos zum Download bereitgestellt. Was kompliziert aussieht, ist in der Praxis gar nicht so schwierig. Das Beste jedoch: Wer sich für seinen Einstellungsprozess Zeit nimmt, erhöht die Trefferquote von 30 auf 80 Prozent.
Möchten Sie in Zukunft Ihre Trefferquote für Neueinstellungen drastisch erhöhen? Dann sollten Sie sich mal hier unsere Personaltoolbox ansehen.
Nur ein Drittel aller deutschen Firmen hat ein funktionierendes Verbesserungs- und Vorschlagswesen. Dabei ist es so: Wenn es um Verbesserungen und Optimierungen geht, wollen Mitarbeiter ihre Ideen und Kreativität einbringen und nicht nur als Rädchen im System funktionieren.
Ich höre Sie sagen: Bei uns funktioniert dies alles bestens, auch ohne formalisiertes Vorschlagswesen. Ja und Nein. Wenn Sie ganz konkret um Vorschläge bitten, passiert in der Regel deutlich mehr. Sie sollten aber auch definieren, was einen Vorschlag ausmacht.
- Die bloße Problembeschreibung reicht nicht aus
- Der Vorschlag zeigt einen konkreten Lösungsweg, muss durchführbar sein und einen Nutzen bieten
- Ein Vorschlag für den eigenen Aufgabenbereich ist kein Verbesserungsvorschlag
Hier habe ich Ihnen ein Musterformular für Verbesserungsvorschläge und ein Bewertungsschema für nicht berechenbare Verbesserungsvorschläge zur Verfügung gestellt. Gibt es eine errechenbare Ersparnis, dann werden einfach 15 % der Einsparung ausbezahlt.
Ich kenne Chefs, die sich vor der zu erwartenden Flut der Vorschläge fürchten. 50 Mitarbeiter à 5 Verbesserungsvorschläge im Jahr wären immerhin 250 Verbesserungsvorschläge. Die Lösung: Immer mehr Firmen gehen dazu über, nur den selbst umgesetzten Vorschlag zu honorieren. Also nicht mehr die Idee wird bezahlt, sondern die Lösung.
Kann man das ganze Unternehmen regelrecht mit Zielen überziehen? Schließlich entfalten Ziele ja erst ihre volle Wirkung, wenn alle bis zum Gärtner und zum Portier dabei sind.
Strategische Zielsetzungen lassen sich herunterbrechen. Wenn Sie sagen, wir haben ein Einsparungsziel von 100.000,– EUR, dann können Sie jeden Mitarbeiter auf jeder Ebene fragen (vom Chef bis zum Azubi), was er zu diesen 100.000,– EUR beitragen will. Das Ganze lässt sich mühelos herunterbrechen, und jeder kann seinen Beitrag leisten. Man redet hier auch von einer strategischen Zielsetzung.
Wenn Sie dagegen sagen, dass Sie eine zusätzliche Lagerhalle brauchen, dann ist dies ein Projekt, das von jemand in der Organisation aufgegriffen und umgesetzt wird. Die übrigen Mitarbeiter bleiben also unbeteiligt. Was wir also brauchen sind 4 bis 6 strategische Zielsetzungen pro Jahr.
Ziele formulieren, die jeder versteht Wenn Sie Ihrem Maschinenarbeiter sagen, dass er sich um einen besseren Cash-Flow kümmern muss und auch der Return on Investment (ROI) nicht befriedigend ist, wird er Sie erst einmal verständnislos anschauen. Wenn Sie aber von Ausschussquote reden, von Krankheitstagen und von Ordnung und Sauberkeit, dann ist das eine Ebene, die er versteht. Hier können Sie eine Skizze herunterladen, die nicht nur deutlich macht, was es heißt, das Unternehmen mit Zielen zu überziehen, sondern auch was Begrifflichkeiten sind, die auf den einzelnen Ebenen verstanden werden.
Ziele visualisieren Quantitative Ziele (z. B. Umsatz, Ertrag, aber auch Kundenzufriedenheit usw.) lassen sich auf einem Stück Papier visualisieren. Qualitative Ziele (z. B. Weiterbildungsbereitschaft usw.) lassen sich nur schwierig messen und damit auch nicht visualisieren. Wenn z. B. jeder 5 Jahresziele hat, dann macht es Sinn, 4 quantitative und 1 qualitatives Ziel zu formulieren. Warum nicht 4 Poster an jedem Arbeitsplatz anbringen, auf denen die Ziele dargestellt werden? Ein monatlicher Eintrag zeigt Ihnen und jedem anderen im Haus, wo wir gerade stehen.
Ein funktionierender Zieleprozess braucht 3 bis 5 Jahre Im ersten Jahr werden Ziele für die Führungsebene vereinbart, im zweiten Jahr für den Bereich des Mittelmanagements und im dritten Jahr dann für alle weiteren Mitarbeiter. Im vierten Jahr können Sie dann anfangen, die Zielerreichung mit Geld zu verknüpfen. Dies allerdings stellt noch einmal eine ganz andere Herausforderung dar.
Mit Zielvereinbarungen zu führen ist etwas, das sich viele Unternehmen wünschen. Herzlichen Glückwunsch, wenn Sie nicht nur darüber reden, sondern es auch tun. Ziele, wenn sie richtig formuliert sind (messbar und machbar), übernehmen die Führung. So entsteht ein Netzwerk von Mit-Unternehmern, das alle Ebenen umspannt. Was können Sie sich besseres wünschen?
Lee Iococca, Ford-Top-Manager, Chrysler-Sanierer in den 70er Jahren, sagt: „Egal, ob Sie der Präsident der Vereinigten Staaten sind oder eine kleine Garagenfirma Ihr Eigen nennen, die Herausforderung ist immer dieselbe: Wer sind Ihre ein, zwei oder drei entscheidenden Mitarbeiter? Mit diesen Mitarbeitern muss es vierteljährlich ein sog. Quartalsgespräch geben. In diesem Gespräch geht es um Folgendes:
Der Mitarbeiter beantwortet die Frage: Was möchte ich zum Wohl dieser Firma in den nächsten drei Monaten beitragen?
Ganz praktisch läuft das so ab:
Sie, der Vorgesetzte, schreiben eine schriftliche (!) Einladung an Ihre Mitarbeiter mit etwa folgendem Inhalt:
Lieber Herr Maier, am kommenden Montag sollten wir unser Quartalsgespräch halten. Wir treffen uns um 8.00 Uhr. Bitte bringen Sie eine schriftlich formulierte Antwort auf die folgende Frage mit: Was sind die vier, fünf oder sechs Dinge, die Sie zum Wohl des Unternehmens in den nächsten drei Monaten beitragen wollen? Das Ganze sollte als Ziel formuliert sein. Das Ziel formulieren heißt, es sollte messbar (wer, was, wie, wo) und machbar sein.
Es handelt sich dabei nicht um eine Zielvorgabe, sondern der Mitarbeiter kommt mit seinen Vorschlägen. Es geht also um eine Zielvereinbarung, um ein Gespräch auf Augenhöhe.
Praktisch läuft das Ganze dann so ab: Am Montag um 8.00 Uhr sitzen Sie sich gegenüber (unter vier Augen). Die Vorschläge Ihres Mitarbeiters liegen jetzt in Kopie vor, so dass Sie beide je ein Blatt in den Händen halten. Dieses Blatt gehen Sie jetzt Punkt für Punkt durch und besprechen diese Vorschläge.
Dieses Gespräch hat für den Mitarbeiter schon deshalb eine hohe Bedeutung, weil Sie ihm jetzt Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit widmen. Natürlich kommen jetzt auch andere Dinge zur Sprache wie z. B. Weiterbildung, persönliche Entwicklung, Unterstützung durch die Geschäftsleitung usw.
Die Schriftlichkeit ist aus zwei Gründen wichtig:
- Sie zwingt zu gedanklicher Klarheit
- Sie ist ein wirksames Mittel, Mitarbeiter daran zu erinnern, ihre Träume nicht aus den Augen zu verlieren
Eine Einladung an den Mitarbeiter zum Quartalsgespräch können Sie hier downloaden
Sie sind Führungskraft und damit der Muntermacher in der Company. Eine nicht delegierbare Chefaufgabe.
7 Mrd. Menschen auf dieser Welt warten darauf, kübelweise mit Lob überschüttet zu werden. Leider tut es kaum jemand. Nicht zuletzt deshalb, weil es nicht in den Lehrplänen der Schulen steht.
Loben kann man lernen wie alles andere auch. Ein Leitfaden für das Loben können Sie hier kostenlos herunterladen. Übrigens, Sie werden überrascht feststellen, ein solches Lob dauert nicht länger als 1 Minute.
Loben fällt uns allen schwer, und das nicht nur uns Führungskräften. Die meisten Menschen handeln nach dem Motto: „Wenn ich nichts sage, ist das genug gelobt.“ Dabei sagt der Volksmund: „Loben zieht nach oben, Danken schützt vor Wanken“, usw.
Natürlich weiß ich, wie beschäftigt Sie sind. Trotzdem meine herzliche Bitte: Warum nicht heute einmal einen Versuch starten? Schieben Sie es nicht auf die lange Bank. Eine Kultur des Lobens, Dankens und Anerkennens entwickelt sich nur langsam, aber macht im Unternehmen einen wesentlichen Unterschied.
Falls Sie das Thema vertiefen wollen, es gibt ein nettes Büchlein von Ken Blanchard „Der 1-Minuten-Manager“. Dort geht es nicht nur um das 1-Minuten-Lob, sondern auch um die 1-Minuten-Kritik und um die 1-Minuten-Zielsetzung.
Ja, Sie haben richtig gelesen. Heute geht es nicht darum, dass Chefs ihre Mitarbeiter bewerten, sondern umgekehrt: Mitarbeiter bewerten ihre Chefs.
Sie sagen, das ist unmöglich? Wenn die Kultur im Unternehmen gut ist, dann ist dies geradezu eine Selbstverständlichkeit. In nur ca. 10 % der Betriebe findet eine solche Vorgesetztenbewertung statt. Eine Vorgesetztenbeurteilung ist aus verschiedenen Gründen wichtig:
- Als Chef erhalten Sie selten ehrliches Feedback.
- In vielen Unternehmen ist gerade die mittlere Ebene der Meister und Vorarbeiter die „Lehmschicht“. In anderen Worten: Sie haben einen hoch motivierten Chef und hoch motivierte Mitarbeiter. Auf der mittleren Ebene jedoch haben sich Menschen eingerichtet, die wenig für ihre Weiterbildung tun und ihre Verantwortung nicht so ernst nehmen.
- Wir Chefs tendieren dazu, das, was wir tun, unter dem Motto „Alles für die Firma“ zu sehen. Die Mitarbeiter empfinden vieles davon jedoch ganz anders.
- Wie sehr unternehmerisch denken und handeln wir?
Nachdem ein solches Gespräch von „unten nach oben“ nicht so einfach zu führen ist, wird es in aller Regel schriftlich vorgenommen. Damit ist gewährleistet, dass der Mitarbeiter anonym seine Meinung kundtun kann. Das macht selbst in Firmen mit einer sehr guten Kultur Sinn, denn im Ernstfall sitzt der Vorgesetzte immer am längeren Hebel.
Was wird denn nun beurteilt?
- Inwiefern regt mich mein Vorgesetzter zu selbstständigem Arbeiten an?
- Zeitvertrauen in meine Arbeit
- Nimmt Kritik an und versteht sie als Anregung
usw.
Wie das Formular für ein solches „Gespräch“ aussehen kann, können Sie hier kostenlos downloaden.
Wie oft macht eine solche Umfrage Sinn? In der Regel jährlich. Bei uns im Hause wird diese Umfrage nur alle 2 Jahre durchgeführt. Dies hängt damit zusammen, dass die Fluktuation bei Führungskräften sehr gering ist und es damit nur sehr wenig Verschiebungen bei den Noten gibt.
Welche Note wird erwartet? Bis zur Note 2,5 sind die Werte akzeptabel. Ungeschriebenes Gesetz in unserem Hause ist: Wenn ein Vorgesetzter schlechter als 2,5 ist, dann hat er das Vertrauen seiner Mitarbeiter verloren.Sie zögern noch? Als Führungskraft wisse Sie: Feedback ist das Breakfast der Champions. Es gibt kaum eine bessere Möglichkeit für ungefiltertes Feedback als an dieser Stelle.
Faszinierend, mit welcher Dreistigkeit manche Mitarbeiter die eigene Firma als Selbstbedienungsladen mit Versorgungsanspruch ansehen. In Deutschland werden jährlich 670.000 Ladendiebstähle zur Anzeige gebracht. Büromaterialien werden sorglos zum privaten Verbrauch eingesteckt und der „gelbe Schein“ garantiert einen sorglosen Tag. Außendienstler sind ganz besonders gefährdet. Wem fällt schon auf, wenn während der Arbeitszeit private Dinge erledigt werden oder auf der Spesenrechnung auch die Kosten der Freundin enthalten sind?
Der Werteverlust in Deutschland ist dramatisch und viele Menschen spüren: Erst verlieren wir unsere Werte, dann verlieren wir unseren Wohlstand. Jim Collins, der amerikanische Bestsellerautor zeigt in seiner weltberühmten Studie „Immer erfolgreich“, dass „Werte“ zentral für das Überleben einer Firma sind.
Indem Sie Werte ins Unternehmen hereinnehmen, haben Sie immer noch den gleichen Geschäftszweig. In anderen Worten: Sie spielen immer noch dasselbe Spiel, aber Sie spielen es nach richtigen Regeln. Mit Werten leben heißt, nicht mehr jeder Weg führt zum Ziel, sondern nur ein ganz bestimmter Weg.
Collins hat uns gezeigt: Der gemeinsame Nenner für erfolgreiche Firmen sind Werte wie Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Fairness und Kundenorientierung. Nicht die Mafia wird siegen. Langfristig erfolgreich sind nur Firmen mit klar vereinbarten Werten. Versuchen Sie es doch einmal mit den folgenden acht Richtlinien? Die spannende Frage ist ja nun: Wie kommen diese Richtlinien vom Papier in die Köpfe der Menschen? Wir in unserem Hause haben so genannte „Umsetzungsmeetings“ gemacht. Das heißt, wir haben uns außerhalb der Arbeitszeit getroffen, um diese Dinge zu diskutieren. Am ersten Termin haben wir den Wert 1, nämlich „Ehrlichkeit“ in den Mittelpunkt gestellt. Eine Kollegin, die schon länger dabei ist, und eine Kollegin, die relativ neu dabei ist, haben berichtet, was ihnen an Ehrlichkeit hier im Betrieb widerfahren ist und was nicht. Dann haben wir uns in kleine Gruppen aufgeteilt und zum Thema Ehrlichkeit diskutiert. Das Ganze wurde dann auf Flipcharts zusammengetragen und vor der Gruppe präsentiert.
Bei jedem dieser Treffen werden auch peinliche Dinge angesprochen. Gerade das jedoch macht die Sache so spannend. Leichen werden aus dem Keller geholt und offiziell bestattet. Das entlastet und reinigt die Atmosphäre. Übrigens, die erfolgreichsten Firmen der Welt wie Hewlett Packard, Nokia, 3M usw. sind Firmen, die einen klaren Wertekodex haben und ihn leben.
Wenn Sie z. B. Ihren Mitarbeitern diese Werte auf scheckkartengroßen Kärtchen überreichen wollen, dann geben wir Ihnen hier gerne ein kostenloses Beispiel.
Die A-Mitarbeiter wollen gewinnen und sie lieben es, mit Profis zusammen zu arbeiten.
Ein A-Mitarbeiter entschuldigt sich durchaus einmal für einen C-Mitarbeiter, bleibt abends auch mal länger da, aber eben nicht jeden Tag. Und bevor Ihnen ein A-Mitarbeiter den Dienst quittiert, ist es möglicherweise besser, wenn ein C-Mitarbeiter die Konsequenzen zieht. Außerdem gilt es zu Bedenken: Jeder C-Mitarbeiter nimmt einem A-Mitarbeiter einen Arbeitsplatz weg.
Jeder Mitarbeiter erhält einen Brief. Warum nicht einfach dem A-Mitarbeiter einen Brief schicken, indem Sie ihm sagen, wie sehr Sie ihn schätzen? Sagen Sie ihm, dass wenn er die Firma am Abend verlässt, die Firma nichts mehr wert ist, wenn er jedoch am nächsten Morgen wieder kommt, die Firma in vollem Glanz erstrahlt. Schreiben Sie ihm einen richtigen Liebesbrief. Er soll wissen, dass er im Mittelpunkt des Unternehmens steht.
Im Brief an den B-Mitarbeiter wird klar beschrieben, wo die Lücken sind. Der Mitarbeiter wird gebeten, in den nächsten 4 bis 6 Wochen Vorschläge zur Behebung zu bringen, die dann gemeinsam diskutiert werden können.
Im Brief an den C-Mitarbeiter können Sie kurz und lapidar sagen: „Bitte betrachte dein Gehalt als eine Spende.“. Erfahrungsgemäß ist es so, dass wenn es zur Trennung kommt, dieser leistungsschwache Mitarbeiter der erste ist, der sagt: „Hätte man mir das nur einmal in dieser Deutlichkeit gesagt, hätte ich mich selbstverständlich angestrengt.“
Entsprechende Musterbriefe für A-, B- und C-Mitarbeiter können Sie hier kostenlos herunterladen.
Die Erfahrung zeigt: Mitarbeiter, die wissen, woran sie sind, sind auch bereit, an ihrer Verbesserung zu arbeiten. Schlechte Mitarbeiter werden dieses Signal möglicherweise nicht deuten können und auch nicht deuten wollen. Sie sind destruktiv und tragen die Firmenphilosophie nicht mit. Diesen Tatbestand einmal beim Namen zu nennen ist manchmal unumgänglich. Möglicherweise wird der Mitarbeiter ja auch bei seiner Entfaltung behindert. Dann wird ein solcher Brief ein Gespräch auslösen und genau das ist hilfreich.
Exzellente Mitarbeiter dagegen lieben genau diese Art von klarem Feedback. Ein Mitarbeiter, dem Sie auf die Schultern klopfen geht nach Hause und sagt sich: „Wenn der Chef denkt, dass dies gut war, dann werde ich ihm morgen einmal zeigen, was ich wirklich kann.”
Einmal im Jahr ist es nötig, den Mitarbeiter zu beurteilen. Schließlich wollen Sie wissen, wer Ihr Star ist und wen es zu fördern gilt. Ein einfacher Fragebogen kann dabei helfen. Wir haben über die Jahre einen Fragebogen immer weiter entwickelt, den ich Ihnen heute gerne anbiete. Der Mitarbeiter muss lediglich ankreuzen, welches Verhalten auf ihn zutrifft. Der Vorgesetzte füllt exakt den gleichen Bogen aus und bewertet den Mitarbeiter ebenfalls. Sie legen dann beide Fragebogen nebeneinander und vergleichen die Ergebnisse. Egal, wie groß der Unterschied ist, auf jeden Fall sollten Sie miteinander reden. Planen Sie für ein solches Gespräch durchaus eine Stunde ein.
Besonders spannend sind die Fragen auf der Rückseite:
- Wie lange möchten Sie noch in unserem Unternehmen bleiben?
- Was ist der eine Grund, warum Sie diese Firma verlassen würden?
- Was ist die eine Sache, die Sie in dieser Firma gerne einmal tun würden?
Das System funktioniert so:
Sie führen die Gespräche mit den Ihnen direkt zugeordneten Mitarbeitern. Diese wiederum führen die Gespräche mit deren zugeordneten Mitarbeitern, so dass letztlich die ganze Firma mit einem solchen Mitarbeiterbeurteilungsbogen überzogen wird.
So finden Sie Ihre Stars: Das allerbeste an diesem System ist, dass Ihre Stars oder A-Mitarbeiter zum Vorschein kommen. Das sind diejenigen, die eine 1 vor dem Komma haben und die letztlich das Kapital Ihrer Firma sind. Einen Leistungsbeurteilungsbogen zur Mitarbeiterbewertung können Sie hier gratis herunterladen.
Und wieder macht eine Bagatellkündigung Schlagzeilen: Eine 32-jährige Putzfrau aus Baden-Baden hat ihre Arbeitsstelle verloren. Sie sagt, sie habe nach ihrem Putzdienst beim Deutschen Roten Kreuz nur einen Schluck aus einer bereits offenen Flasche genommen. Das Rote Kreuz hält mit der Annahme, eine verschlossene Flasche Wasser mit nach Hause genommen zu haben, dagegen.
Das Urteil vom Landesarbeitsgericht lautet: Die Frau erhält eine Abfindung, die Kündigung bleibt bestehen.
Der Verdacht liegt nahe: Man hat einen Vorwand gesucht, um sich von einem C-Mitarbeiter zu trennen.
